Una teoría para
impulsar la productividad de su grupo
COMO TRABAJAR EN EQUIPO
Robert R. Blake - Jane Srygley Mouton - Robert L. Allen
El papel del Trabajo en Equipo
Dondequiera que estén los problemas, debe hacerse un esfuerzo por
reducirlos. Crear equipos implica acción deliberada para identificar barreras y
derribarlas, y cambiar comportamiento indeseables por otros que puedan llevar a
un desempeño óptimo. La falta de visión empeora el sentimiento de
insatisfacción que hay por el actual estado de cosas, y además empeora la
incapacidad de efectuar los cambios que se necesitan. Aparece el sentimiento de
que "los demás" son los que tienen la culpa y los convierten en
fuente de intranquilidad y en una excusa para no hacer nada.
E trabajo en equipo es un proceso colectivo. No lo puede realizar una
sola persona. Cuando varios individuos se reúnen para formar un grupo, cada
cual aporta sus conocimientos personales, sus habilidades, sus ideales y sus
motivaciones. La forma de interactuar estos individuos para formar una
colectividad puede ser positiva o negativa.
· En algunos casos, los miembros se neutralizan mutuamente, y, como
resultado, hay ineficacia o inacción. El todo resulta menor que la suma de sus
partes.
· En otros casos, pueden ser parciales o totalmente aditivos, y hay
incluso una tercera posibilidad: la interacción puede estimular un estado
excelente que supera el aporte de cada miembro o la suma de todos los miembros.
Cuando esto ocurre, el equipo ha logrado sinergia: él todo es mayor que la suma
de sus partes. El resultado del equipo supera la suma de los aportes
individuales. Ese es el sentido de excelencia en el trabajo en equipo cuando
éste se vuelve espectacular.
Pongamos por ejemplo el siguiente caso de "equipo espectacular:
" Un gerente y un subalterno van a tomar una decisión. Ambos estudiaron un
documento técnico que contiene los hechos, los datos y la lógica que son fundamentales
para una compleja y necesaria decisión.
Supongamos que fuera posible someter a ambas personas a una prueba
objetiva para determinar cuánto sabe cada cual acerca del documento antes de
empezar a discutir la decisión. En una prueba de 100 puntos, uno de ellos saca
un puntaje de 50 y el otro de 70.
1. Al reunirse para discutir, bien podrían anularse mutuamente, y en esa
forma, crear confusión e incertidumbre en cuanto a los hechos, los datos y la
lógica indispensables para una decisión acertada. Esto podría reducir el
promedio de puntaje de 60 a posiblemente 45 al término de la discusión. Esto
significaría que, como resultado de la discusión, llegaron a un nuevo nivel de
incomprensión, inferior a la mejor comprensión de cualquiera de los dos antes de
la discusión. Esto no es espectacular.
2. En cambio, podrían combinar sus conocimientos y tomar el promedio de
ambas comprensiones como base para la decisión. En este caso la acción que
adoptaran se representaría por un puntaje de 60, o sea, superior a lo que
podría pero inferior a la comprensión de la mejor preparada. Esto tampoco es
espectacular.
3. Existe una tercera posibilidad_ al empezar el gerente y el subalterno
a discutir las respuestas correctas a las preguntas, sobre la base de una
comprensión mutua, se ve que el gerente entiende correctamente ciertas cosas
que el subalterno no entiende. En cambio, el subalterno tiene ciertas
percepciones críticas que no están al alcance del gerente. Comparte entonces lo
que cada cual sabe, y pasan luego a examinar las áreas grises en que ninguno
está seguro de cuál es la mejor respuesta. Durante la discusión abierta y
franca el uno puede ayudarle al otro y pensar para llegar a una clara comprensión
del problema en cuanto a los hechos, los datos y la lógica para una decisión
acertada. Entonces el puntaje final en la prueba después de la discusión es 99.
Si se tomara el promedio de sus dos puntajes individuales sin discusión,
el promedio de los hechos, los datos y la lógica disponibles para ellos habría
sido 60. Si la persona mejor preparada de las dos hubiera tomado ella sola la
decisión, se habría basado en un puntaje de 70 de comprensión. Gracias a esta
discusión abierta y franca pudieron subir el nivel de comprensión a 99: muy por
encima de la comprensión que cada una tenía por sí sola de los hechos, los
datos y la lógica antes de la discusión.
Este desempeño es espectacular por muchas razones:
En primer lugar, vemos a dos individuos trabajando juntos con el interés
de alcanzar una meta común, que es lograr la mejor solución. Y además la
logran. La logran escuchándose mutuamente, correlacionando la información y
confirmándola cuando están de acuerdo, e identificando las áreas en que no están
de acuerdo, y examinando por que piensan de distinta manera. También están
dispuestos a reconocer cuándo no están seguros en cuanto a determinada
posición. Se trata de identificar y aclarar todo dato o supuesto imperfecto. Lo
hacen cuestionándose el uno al otro, enfrentándose o contradiciéndose, pero
todo en forma abierta y sincera y con el ánimo de encontrar la mejor solución.
Esto le permite a cualquiera de los dos dejar de lado una convicción anterior
que era equivocada, sin sentirse "derrotado".
Esto sí es espectacular. Sobre todo si se tiene en cuenta que uno de ellos es
el gerente del otro, ya que bien podría hacer valer su rango, imponer su
criterio personal, obligar al subalterno a obedecer, allanar diferencias o
aceptar soluciones a medias. Pero no sucede así. Por qué..? Porque el gerente
desea, justifica y respeta el aporte del subalterno.
Este tipo de trabajo espectacular en equipo significa que ambos se
involucran y se comprometen. La calidad de la mutua participación tiene una
base sólida de dar y recibir, y de estar dispuestos a resistir la tentación de
precipitarse a lograr la primera respuesta, la fácil o la cómoda, y buscar en
cambio la mejor.
Esto es cuando se trata de dos personas. Cuando uno toma conciencia de
que mucho trabajo en equipo involucra a cinco, seis o más personas, puede
apreciar cuán importante es el logro cuando varias personas pueden trabajar en
forma sinergética característica de aquellas dos personas.
Todo esto, sin embargo, es una evaluación del desempeño de ellas desde
el punto de vista organizacional. ¿Cuál es la evaluación desde el punto de
vista personal…? Cuando una persona puede enfrentar un problema difícil y
complicado y salir con algo muchísimo mejor de lo que habría podido lograr sin
el esfuerzo conjunto, la reacción emocional es de profunda satisfacción. Hay
algo en el fondo de la experiencia humana que se complace en este tipo de
desempeño. Los que participan demuestran no sólo que eso sí se puede hacer
sino, además, que ellos son capaces. Refuerza el sentimiento del propio valer y
desarrrolla en las personas la voluntad de ayudarse mutuamente en futuros
esfuerzos.
El trabajo sinergético en equipo es además muy ventajoso para las
corporaciones, a la cuales les brinda tal vez la mejor posibilidad de
fortalecer la eficiencia mediante la movilización de los recursos humanos.
Obtener el máximo beneficio del compromiso, la participación, la iniciativa
vigorosa, la buena investigación, el apoyo abierto, la eficaz solución del
conflicto, la sólida toma de decisiones y el amplio aprovechamiento de la
crítica es la esencia del trabajo en equipo.
Sinergia y trabajo en equipo
El concepto de sinergia es sumamente interesante desde el punto de vista
del trabajo en equipo; exige aporte individual, estar informado y respeto
mutuo; no se puede imponer por orden de una autoridad ni puede ser producto de
la indiferencia. El hecho de transigir destruye la posibilidad de que surja la
sinergia. La cordialidad y el mutuo apoyo son paliativos que impiden que surja.
Sólo cuando el interés en los resultados grupales se integra con la confianza y
el apoyo mutuos de los miembros del equipo, es probable que surja la sinergia.
La sinergia es la visión que está al alcance de todo equipo en toda
organización. Puede transformarse en la norma alcanzable a que aspire el
equipo. Como todos sabemos bastante sobre lo que no se debe hacer, Qué curso
puede resultar productivo…? Que pueden hacer los líderes y los miembros del
equipo para estimular y para sostener la productividad, la creatividad y la
innovación…? Cómo puede cada individuo ser a la vez fuente y producto de la
sinergia..?
La respuesta está en el equipo. Cada miembro, incluso el líder tiene que
asumir la responsabilidad de crear una visión, es decir, adoptar la visión como
suya y compartir la responsabilidad de alcanzarla.
Estrategias del trabajo en equipo
Antes de pasar adelante es necesario aclarar un punto importante. Desde
el punto de vista estratégico, cuando se desea trabajar en equipo hay cuatro
enfoques tácticos distintos:
1. Uno solo
2. Uno a uno
3. Uno a varios
4. Uno a todos
5. Todos a uno
Cuando los gerentes piensan en el trabajo en equipo, suponen
(erróneamente) que sólo ocurre en condiciones de estar las personas cara a
cara, o sea cuando todos los miembros del equipo están presentes en un mismo
lugar. Piensan en reuniones, fuerzas de tarea u otras situaciones análogas de
uno a todos. Quizá suponen, como corolario, que la acción de uno solo no es
trabajo en equipo. Estos supuestos no son válidos, pues tanto las acciones de
uno solo como las de uno a todos son parte importante de un buen trabajo en
equipo. Por ejemplo, en algunos equipos puede predominar la acción individual
trabajando cada persona aisladamente, mientras los enfoques de uno a todos se
emplean con poca frecuencia y sólo para "tocar base". O bien una
tarea puede requerir interacción de uno a uno en que dos miembros trabajan
conjuntamente en determinado momento. A veces se4 necesitan interacciones de
uno a varios, trabajando juntos algunos de los miembros del equipo, pero no
todos, en una problema. El enfoque una a todos se emplea cuando la tarea exige
la intervención de todos los miembros. Hay oro aspecto del trabajo en equipo y
es que el enfoque de todos a uno ocurre cuando los miembros concentran la
atención en una persona para ayudarle a ésta a fortalecer su eficiencia
personal como una unidad del equipo.
Los equipos que funcionan sin tropiezo utilizan todos los cinco
enfoques. La elección de cualquiera de ellos es cuestión de táctica, pues
depende de la situación y del problema que se traba de resolver. Se invita a
personas de fuera a participar cuando ellas pueden contribuir
significativamente a la decisión final o cuando su comprensión y compromiso son
vitales para asegurar su ejecución eficaz. Ningún enfoque es en sí mismo más
eficaz que otro. En todo caso, el gerente conserva el liderazgo, la autoridad y
la responsabilidad de las decisiones.
Liderazgo del equipo
No hay dudad de que el líder del equipo carga con la responsabilidad
final de su éxito. La cuestión es si en el ejercicio de ese liderazgo se
aprovechan eficazmente los recursos del equipo para producir resultados
positivos. Los líderes interpretan de distintas maneras el mandato que reciben:
· Unos creen que deben ejercer autoridad para exigir obediencia.
· Otros piensan que un equipo contento, libre de conflictos, será el más
productivo.
· Algunos interpretan su papel en el sentido jerárquico de tramitar el flujo de
mensajes y órdenes que vienen de arriba.
En la mayoría de los casos los líderes han tenido que enfrentar riesgos
que son inherentes al ejercicio de autoridad. Quizá hayan acomodado la suya
moderándola, racionalizando, transando, para obtener beneficios, o disimulando
sus verdaderos motivos.
Cuando los miembros del equipo responden en distintas formas al
liderazgo, entra en juego sus principios propios. Tarde o temprano, a medida
que se van concretando normas y que cada miembro desarrolla normas de desempeño
y expectativas tanto de sí mismo como de los demás, va surgiendo una cultura de
equipo. El proceso puede ser fácil y acomodaticio o torturado por conflictos,
rotación de personal y reemplazos. También es posible ir más allá de las
cuestiones de autoridad, en busca de metas más altas. El líder y los miembros
podrían sentirse tan atraídos por el ideal de un futuro deseable, que el
compromiso de alcanzarlo no tendría freno. El proceso de pasar de "lo que
somos hoy" a "lo que podríamos ser" no es sencillo. Sin embargo,
como en toda tarea, hay medios de emprenderlo que dan mayores garantías de
éxito. Las medidas finales del éxito son claras:
· Productividad alcanzada colectivamente
· Creatividad e innovación obtenidas tanto por hacer las cosas bien como por
hacer las coas que se deben hacer.
· Satisfacción de los miembros del equipo.
Bien sea el líder un superviso de primer nivel o bien sea el jefe
ejecutivo de la compañía, el proceso es igual, y el líder cumple su
responsabilidad tanto con la organización como con los miembros del equipo.
Como reconocer la cultura de un equipo
La cultura se puede reconocer examinando las actitudes, las creencias y
las opiniones que los individuos se comunican entre sí día tras día. En la
cultura se incluyen las tradiciones, los precedentes y las prácticas
establecidas desde tiempo atrás que se han convertido en medios acostumbrados
de interelacionar los problemas y resolverlos. Estas son las reglas y los
lineamiento que les dicen los miembros cómo participar, qué hacer y qué no
hacer.
Existe un consenso casi universal en cuanto a que la participación es la
clave para resolver los problemas de productividad, calidad, creatividad,
satisfacción, etc. Entonces, por qué no decirlo claramente y hacerles saber a
todos que deben esforzarse por una mayor participación, que esto se espera de
ellos y que serán recompensados de acuerdo con lo que obtengan de ella…?
Parece que ahí es donde comienzan las dificultades. Una cosa es querer
la participación y otra es crear las condiciones en las cuales la participación
amplia se vuelva característica. Se necesita algo más que un decreto, una
declaración o una recompensa. Esto nos lleva a preguntarnos: Que barreras hay
que echar abajo para alcanzar el grado deseado de participación..?
Parece haber dos condiciones previas para la participación:
1. La forma en que se ejerce la autoridad en el equipo. Recuérdese que
algunas formas de ejercerla ahogan o matan la participación y otras la
facilitan.
2. Presiones para adaptarse al grupo. Las normas informales por las
cuales los individuos agrupados regulas sus interacciones, podrían ser adversas
a la participación o al cambio de un nivel de participación a otro. Es más
probable que los miembros se amolden a lo que se espera de ellos, y no que se
expongan al riesgo de que los consideren díscolos, inadaptables, o intratables
tan independientes que se sitúen fuera de control.
Cualquier enfoque para buscar una participación más decidida y eficaz
tiene que tener en cuenta estos dos factores, que podrían impedir la aparición
de la deseada participación.